●一些到海洋馆参观的游客发现，这里的鲨鱼是用大小不同的鱼缸饲养的。较大的鱼缸里鲨鱼也较大，中等鱼缸里的鲨鱼相对小一些，最小的鱼缸里饲养的鲨鱼是最小的。而鲨鱼的品种看上去明显是一样的。游客好奇地询问其中的原因。饲养员回答说，其实刚开始放养时，鲨鱼都是同样大小的，但是放在不同的鱼缸里，鲨鱼就长得大小不一了，大鱼缸里的长得最大，小鱼缸里的长得最小。正是鱼缸的大小，决定了鲨鱼成长的大小。
 
　　员工的成长与此类似。企业中壁垒森严的等级界限是员工发挥主观能动性的最大阻力。因此，管理者要为员工提供适合成长的环境。
 
　　富士康以高纪律、规格化、集体管理的生产模式，赢得了包括戴尔、苹果、微软等全球500强客户的青睐。
 
　　“相比于其他工厂，富士康的员工待遇、工作环境还算是不错的。”富士康的供应商、深圳某元器件老板苏先生说：“但是，富士康的管理非常严格。加上厂区很大，外面的人进不去，里面的人也很难出来。”
 
　　据介绍，在富士康，居于“塔尖”的高管层制定好战略，中层负责高效地分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动。
 
　　作为这座庞大生产机器的一颗螺丝钉，很多富士康一线员工的“功课”简单而枯燥。在一条流水线上，所有的工序都必须以近乎相同的效率和质量进行生产，如果不能步调统一，那么动作最慢、质量最差的人将成为整个团队的短板。
 
　　几乎所有的员工都知道大老板郭台铭的“语录”——“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。而出身行伍的郭台铭，更是把这种执行力至上、严格的准军事化管理发挥到极致，使富士康仅用了短短二十几年时间，就发展成全球最大的代工企业。
 
　　然而，接二连三的员工跳楼死亡或重伤事件，让这家拥有90万员工的超大型企业，一直处于风口浪尖。有人认为，是企业管理中不能有效传导，导致了富士康目前的困局。也有人认为，是制度执行有余人文关怀不足，导致了富士康员工选择了这种极端方式。
 
　　中国社科院工业经济研究所有关负责人指出，富士康事件的出现，说明了在全球化竞争下如何善待员工，已经成为当代企业的一个重大管理课题。企业如果不能解决好这一难题，就很难避免发生人员悲剧和管理危机。
 
　　温暖的免费咖啡
 
　　●去过微软公司的人都知道，在微软，没有文具领取制度，员工可以自由决定使用什么样的文具和使用多少。微软还为员工提供饮料，无论是咖啡、可乐、果汁还是牛奶，种类繁多的饮料都是免费的，任何一位员工都可以自由取用，没有限制。而且，医疗、养老、工资、住房等事务都会在员工进入公司的第一天，由行政部门全部办妥。这样的服务在管理者和员工之间建立了深刻的感情，使每一位员工都能投入全部的精力为企业的发展而努力。
 
　　为员工创立一个宽松的环境是管理者实现有效管理的必要途径，管理者必须把员工真正放在心上，才能获得最大效益。
 
　　“鸿飞千里，富士则康。”这是富士康经常用来形容企业愿景的一句话。
 
　　登陆富士康的网页，可以清晰地看到，富士康把“辛勤工作的文化”放在了企业文化的第一位。
 
　　在富士康，员工在从普通员工到优秀管理者的过程中，可以说无一例外地走着一条天道酬勤的职业晋升道路。
 
　　在一些企业管理者看来，富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。很重要的一个原因就是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。
 
　　清华大学社会系有关专家分析说，富士康所面临问题并不是个案，它表明了企业转变生产模式、管理模式的紧迫性。
 
　　目前，富士康员工当中80、90后已经占到了85%.与父辈不同，他们更见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触，而在相当严格与流水化的管理体系当中，有人精神不能承受恐怕在所难免。
 
　　因此，对企业而言，无论是设定发展目标，还是制定激励机制，企业管理者应从关心员工的利益出发，把“视员工为第一宝贵财富”的理念真正落到实处，与员工共享发展成果。