据国外媒体报道，谷歌(微博)首席执行官拉里佩奇（Larry Page）努力了很多年，希望让公司员工产生紧迫感和专注精神。用他的话说，这是为了“最大化利用现有资源”。为了应对Facebook、苹果和亚马逊的挑战，谷歌制定了一项为期两年的学习和领导才能开发计划即GoogleEDU。

去年，谷歌为员工们提供的课程比往年都要多，全球3.3万名员工有三分之一通过了谷歌的内部培训。负责完善GoogleEDU计划的谷歌领导才能与人才副总裁凯伦梅（Karen May）表示：“根据公司总体经营战略对GoogleEDU计划进行调整，这一点很重要。”

许多公司一直希望通过培训和领导才能培养计划来提高员工的绩效。据美国培训与开发协会（American Society for Training and Development）称，2010年，美国公司用于学习和开发的开支达到1715亿美元，为历年之最。例如，通用电气每年用于员工培训和教育项目的开支高达10亿美元。

谷歌认为自己已经找到一种能够让培训课程受到成效的方法。它在选择提供课程的时间和参加课程学习的人选上变得比以前更严谨。它利用员工对经理的评价来确定经理人应当接受什么样的课程。谷歌从现有员工和前员工处搜集信息，然后在经理人职业生涯的不同阶段向他们提供课程培训的建议。

在目前这个时候，谷歌调整培训计划具有非常重要的意义。谷歌年收入为380亿美元，去年招聘了8000多名新员工，创下历年新招聘员工数量最高的纪录。作为调整GoogleEDU计划的一部分，谷歌的人力资源部门（在硅谷，技术公司并不将该部门称作人力资源部，而是称作人才团队）开始考虑如何将新员工的流入、经理人以及普通员工的构成整合在一起。

梅女士称，从其他公司跳槽到谷歌的资深经理人会发现很难适应谷歌这种个人想法和劝说力比职务更有力的企业文化。员工升迁通常是由许多同事和领导共同决定。普通员工不必因为某人身处经理职位而无条件地服从其命令。这与大多数传统企业的管理结构是截然不同的。

因此谷歌为新任经理人和高管提供了一项特殊的课程，教授他们如何以更加微妙地方式发挥自己的影响力。梅女士称：“等级管理较松的公司的其中一项实用主义行为是，你不能凭借职位的权力去发号施令。”

同时，谷歌已经开始根据员工的工作性质（技术或销售等）和职业生涯的阶段（初级开发员或高级经理）去决定为他们提供什么样的课程。领导才能培训与开发公司Baldoni Consulting LLC的总裁约翰巴尔东尼（John Baldoni）称：“培训课程的针对性越强，培训的效果越好，因为这样的课程会非常具体，而且有很强的可行性。领导才能开发的其中一个负面影响是，这项工作通常是无组织的，而且不是用员工在特定时间所需要的语言去与他们沟通。”

谷歌并不是在刚刚聘用一位新的经理人时就让他明白谷歌的业绩评估流程是如何工作的，而是在业绩评估快要开始的时候才为他们提供这种培训。如果一位经理人开始招募新的团队成员时，比如从谷歌其他部门或地区调用员工的时候，他将接到一封电子邮件，通知他新员工曾经说过，经理人最好在办公室里将他介绍给其他同事，或向他介绍一些整个团队的目标。

谷歌不会公开其员工流失率或修改后的GoogleEDU计划已经对员工保留或员工道德造成什么样的影响。梅女士称：“我们看到了整体的员工满意度得分情况，当我们为员工培训进行投资的时候，员工满意度得分是不同的。”

谷歌对学习的专注一直是对员工公开的，有些员工称，他们在谷歌接受的培训课程比他们工作过的其他任何公司都要多一些。2010年离开谷歌的杰森莫若（Jason Morrow）称，持续的培训教育已经成为谷歌企业文化的一部分。

即便在2010年正式提出GoogleEDU计划之外，谷歌也为那些拥有远大前程的年轻产品经理指派了职业和管理教练，教他们如何通过谈判获得更高薪水、改善展示技能或者说明为何某人应该或不应该离开公司独自创业的原因。