彼得·圣吉说过：“一个企业未来唯一可以持久的优势,就是拥有比竞争对手学习得更快的能力。”在我国，随着管理理念的更新，越来越多的企业也已经意识到培训在企业业绩增长中发挥的作用，但还存在员工培训的效果却很难发挥到最大的问题，导致浪费大量的成本。

　　1、美国企业的培训经验：

　　（1）高度重视培训，视组织员工为人力资本，将员工培训与开发视为组织的一项战略问题来处理。美国培训与发展协会1998年对540家企业进行了随机抽样调查（每个企业被调查的员工数量均超过50人）显示，这540家企业总共约花费550亿美元在正式员工的培训当中。

　　（2）制定培训战略与规划。美国企业一般都会在培训初期就明确了企业培训的需求，并从组织层面、任务层面以及个人层面三方面出发，兼顾企业文化、政策、组织结构、职位职责、技术改进、员工需求等因素。在培训需求确定后，企业还会设计培训活动目标，实施培训，对整个培训进行评估。由此确保了整个培训活动的有效性。

　　（3）培训方式方法多样灵活，内容细分，注重案例且避免讲授。美国企业的培训形式，是完全不同于学校教育的再学习。它既包含了在职学习，也包含了离岗培训，还有模拟真实条件的角色扮演，交互式试验性学习，以及在线方式进行培训。这些灵活的方式可以充分调动员工学习的主动性，让员工带着问题去思考，既加深了所学知识的印象，也使员工更乐于接受培训。

　　（4）通过绩效管理和薪酬来强化培训结果。当员工通过培训取得了很好的工作绩效，企业就会通过一些激励方式来促使他们继续努力，这些激励方式包含了薪酬和福利上的提升或是工作环境、工作任务的改变。此举有助于培训成果向公司业绩转化。

　　2．日本企业的培训经验

　　日本企业认为对于员工的成长和培训是企业的责任。对员工进行教育和培养，使其能力得到发挥，职业生涯得到发展，从某种意义上讲这也就是一个企业的成功。日式的培训管理文化同样值得我国企业借鉴。

　　（1）企业是一个社会组织，日本企业视员工为社会组织中的一份子，所以对员工提供的培训贯穿员工的整个职业生涯，使其接受持续性的不断更新的教育和培训。日本企业培训的目的就是使员工发挥出所有的能力和潜能，最终达到职业生涯的辉煌。

　　（2）日本企业实行全员培训的制度，并有一整套成熟的培训体系做基础。以丰田公司为例，它的培训体系由分公司、分厂、车间三级网络组成。分公司培训由人才开发部和国际人力资源部组织，分厂培训由公务部或质量保证部牵头管理，车间培训由工厂组织实施，既保证了全员参与，又保证有针对性，分工种、分岗位地实施培训计划。

　　（3）重视企业文化和道德教育。日本公司总会有一条人人皆知的经营观念。丰田公司的理念是“将更好的东西，以更便宜的价格，提供给更多的人，对社会有所贡献”；松下电器公司则要求公司员工要牢记“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器器具”。这些公司自创业以来，就始终以此理念作为经营和思想教育的基础，培训活动也紧紧与其吻合，树立“企业人”概念，以培养员工的使命感和责任感，确保对企业的忠诚度。

　　（4）日本企业非常重视实践能力的培养，努力地把员工培养成多技能人才。很多新入职的员工，不论学历深浅，都会在接受入职培训后，被调送到生产一线工作一段时间，使其提高实践技能，体会企业的经营思想，有利于企业在员工的实践活动中发现员工的特长，以便量体裁衣配置人力资源。

　　（5）日本企业还实行交叉培训和轮岗制度。既让员工掌握更多的技能，又让员工体会变化工作环境带来的挑战性和新鲜感。有助于提升业绩和创新。例如马自达公司，在遭受业绩滑坡时，并没有解雇一线生产工人，而是对他们进行了营销方面的培训，让他们轮换到销售岗位推销汽车。结果，在当年销售业绩最佳的10名销售员都是原来一线生产工人，由于他们经历过汽车生产的全过程，能够清晰地进行产品介绍，对品牌的理解要好过一般销售员工，而与顾客的交谈，也能为他们带来改进产品性能的好点子。

　　如何借鉴国外企业的培训经验

　　1．高度重视员工培训与开发

　　企业要意识到想要取得持续成功的先决条件，就是在内部展开明确的、有目标的培训和开发创新活动。企业决策层必须高度重视，既学习美国把企业的员工当作人力资本进行投资，又树立“以人为本”的日式管理思想。在培训期间，决策者应该积极主动地参与其中，并担当各种角色，既可以充当员工的“教授”向他们传授管理经验和战略思维，也充分地表达了决策者对于培训工作的重视。

　　2．制定完善的培训战略与规划

　　制定培训规划的第一步就是确定培训需求，要在适当的组织背景中明确培训活动的原因。这要求兼顾组织目标、企业文化、任务环境、培训形式（在职或离岗）、技术要求、员工需求（喜欢的学习方式、技能、个性）、成本等因素。第二步要设定培训活动目标，这一目标一定要直接来自培训需求，已明确的、可衡量的术语描述，并最后与绩效挂钩。第三步，设计巧妙且有针对性的培训内容，采用激励和参与度比较大的方式灵活实施培训。第四步从培训的整体效果、培训后在工作中的表现、是否了解了更多知识和培训时的反应四个层次对培训的结果进行评估。把握对这四层次的评估，可以很好地提高培训的有效性。

　　3．保证员工在完成培训期望的任务时，将培训结果强化

　　强化可以通过绩效评估、薪酬和福利、改变工作环境和岗位等方面来实现。如果员工学习了新技能和新知识，并成功应用，提高了组织的绩效，他们就应该获得显著的回报。如果组织的绩效管理、薪酬系统与培训项目相脱节，那么，培训成功的可能性将大大减小。还要注重培训所达到的实践效果。既提升员工的技能，又改变工作结构，任务和环境，确保培训的结果能够真正指导实践。

　　4．加强企业的文化培训意识和员工素质培养

　　许多企业会担心培训后员工流动问题。除了一方面增强自己的竞争力之外，在培训时，不要单单只注重技能和知识的传授，应学习日本增强对员工“企业人”意识的树立，使企业的员工将自己的职业生涯与企业的成功相联系。另外可以尝试有条件地轮岗和交叉培训，让员工对工作有新鲜感和挑战欲，有助于解决培训后离职的问题。