西门子：新人培训实施“导入计划”，老员工培训做到心中有数

    西门子公司针对新员工设计了一个“导入计划”，以帮助他们尽快适应工作。该培训不脱产，时间为6个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期，公司可以随时解雇不称职的员工。

    西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是企业发展的基础。除了对新员工的必要培训，西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。为了配合公司在中国的业务发展，使本地员工受到现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。

    该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务与管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力，加速管理人员本地化，并在不同的领域培养员工的各种能力。每个阶段，西门子都会在公司内部网站上明确公布下一步的人才需求倾向和培训方向，让有志于在新岗位上锻炼的员工根据自己的情况决定参加哪种培训，真正让他们做到心中有数。

英特尔：给新员工温和的帮助和支持

    英特尔有专门的新员工培训计划，比如进入公司第一天就会有常识性的培训：各部门规章制度，在什么地方可以找到所需物品，等等。经理会分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的事情随时都可以问他，这是一种很温和的帮助。

    英特尔还会给每位新员工一个详细的培训计划，第一周、第二周、第一个月、第二个月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着计划去做，公司也会随时追踪进展情况。新员工在进入公司3~9个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，英特尔会有意安排许多“一对一”的会议，让新员工有机会与自己的老板、同事、客户进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。

微软：打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训

    进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。仅仅是关于如何接电话，微软就有一套手册。该公司员工拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”

    微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行“终身师傅制”，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受3个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多“充电”的机会：表现优异的员工可以去美国参加一年一度的技术大会，每月都有高级专家讲课，等等。除此之外，微软每周都会安排内部技术交流会，除了进行技术培训，还提供诸如如何演讲、如何管理时间、如何提高沟通水平等各种职业培训。

宜家：每时每刻、随时随地进行经验分享与言传身教

    宜家在五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家不喜欢让员工在一间屋子里整齐地坐好听老师讲课，他们的培训是在员工之间，尤其是在新老员工之间，每时每刻、随时随地都可以进行经验分享与言传身教。宜家的培训规划有很多种，就英语来说，宜家一方面会聘请外教，另一方面也会送员工去语言培训中心学习。宜家认为，更实用也更便利的是公司内部环境，宜家是一家跨国公司，工作语言是英语，而在和客户打交道的时候，也会经常碰到客户讲英语的情况，在这种现实场景中学习语言可谓得天独厚。
    宜家还有一个特别之处，就是它的“外援”----来自瑞典总部的员工，分布在宜家的各个工作环节，并不都是管理人员。这样做是为了把宜家的企业文化渗透到每一项工作中，而不只局限于“头脑”部分。

索尼：培训“走在前面”

    索尼在短短的3年时间内由北京迅速扩展到全中国，分别在20多个城市设立了分公司或办事处，产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。索尼一再强调的是“走在前面”的培训模式。每位新上任的中方职员都会接受“角色转化”课程的专项培训，使新员工从一名“超级销售员”向“职业经理人”转变。人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中对他们进行相关业务指导，使其提高作为一名“指挥员”所应具备的各项素质。

    为了便于业务经验的交流，以及提高职员综合业务水平，索尼还建立了有效的流动机制，通过不同城市间员工的调动和不同业务间的轮换，将好的工作经验推广到其他城市，一批批精通多项业务的员工也随之成长起来。
    与许多新业务的开展一样，早在新的分公司或办事处成立半年之前，公司的业务部门与人事部门已经开始了对外派人员的培训。通过岗位的调动或临时性派往相关地区工作，使候选人有机会全面接触未来所要负责的业务。同时，人事部门还会制定相应的培训计划，使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平。这种“走在前面”的培训不仅对企业来说是必要的，对员工个人的发展也是非常重要的