对于员工培训这件事，杉杉投资控股公司董事局主席郑永刚承认民企在这方面的意识非常不够，“我们所谓的利润，都是人才培育投入很低形成的利润，透支了未来，外企在这方面做得很好。”

汪春的经历或可诠释郑永刚的观点。入职惠普公司后第一件事，就是了解这片江湖中规矩——在这里什么事情可以做，什么事情不能做。这也是公司新员工培训的内容之一。

北方交通大学硕士毕业的汪春是2009年2月进入惠普公司的，之前他曾经在一家民营IT公司工作过5年。

“民营企业人员流动率很高，但是因为人才的流动而不对员工进行培训，这样只会造成恶性循环，得不偿失。”惠普曾经外包培训项目的人众人培训公司总裁助理林海说，他认为民营企业对员工的培训应该更多借鉴外企的经验。从培训内容上来看，民企更重视营销、沟通、生意模式创新和技术的培训，核心是围绕赚钱；外企更重视领导力，通用管理能力、团队建设的培训，是一种管理和赚钱结合的模式。

“外企重视的通用管理能力的培训包括执行力、效率、管理等，这些方面的提升也能提升企业的利润，而营销只是提升企业利润的途径之一。”林海说。

作为专业的培训机构，人众人公司前年跟阿里巴巴[15.82 -1.49%]曾合作过一个调研，就是比较民营企业和外企的培训的不同。

林海告诉记者，外资企业和民营企业对培训方面第一个不同在于，外企会对员工培训进行结构设计，会有相对固定的预算，会对员工的培训分门别类地进行岗位设计，做得比较细致。而民营企业由于缺乏经验，对员工的培训更注重短期功效。

“第二点就是，民营企业的培训缺乏科学性与规范性。”林海说，外企的员工培训有很大一部分外包给专业的培训公司，并且会注重培训公司的品牌以及与本企业的适应，而民营企业重视名师，缺乏科学的培训计划。比如总裁刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，讲的内容则看演讲者的喜好，对听讲人员的要求，多半是中层以上必须到场，其余的“多多益善”。

其三，外企重视员工各个阶层的均衡发展，而民营企业只重视核心管理人的培训，更注重兑现承销性质的培训，这是由于长期的企业生态习惯的不同。

此外，民营企业的员工培训缺乏科学的培训评估体系，外企在把培训项目外包前，会重视前期的分析调研，把培训相关的需求，通过内部调查问卷的形式，告知培训公司，而民营企业很少做到这一点。

“培训是一种资产性建设，而不是一种短期的福利措施。应该把它看作是资产，而不是费用，才能促进员工素质的提高，才能持久挽留员工。同时更进一步培训可以提高员工的绩效，从而为企业带来更多的利润。”林海说。

资产投入而非成本投入

不过惠普中国区培训经理李阳认为，员工的培训时间其实很难衡量，“比如现在进行的一个全球管理类型项目，在教室的时间只有3天，但是培训前需要有1个月的网上课程自学，培训后还有3个月的跟踪辅导。”

此外，李阳认为惠普的员工培训也没有管理层和非管理层的明显区别。“惠普的员工培训很大部分是业务驱动型，培训很大部分是基于员工职位的需要，所以可能一个技术型员工需要考一个行业认证，参加培训的时间和公司投入的金钱可能超过一个经理的时间和金钱的投入。”

在员工培训上时间和金钱的投入，是否能得到回报是经常困扰着企业最高决策者的问题。高管当然希望看到培训带来诸如生产力增加、质量改善、成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等好处。当其找不到足够证据表明培训的效果时，就会产生深深的挫折感。

“员工培训投资回报率因项目和企业文化、测量方式不同，很难计算和比较，不同的培训项目采取的策略不同，并不是每一个项目的效果都是立竿见影的。”李阳认为，销售类等关键项目则会采取计算投资回报的方式，但对于文化理念层次的培训和传递战略信息方面的培训很难计算投资回报。

李阳说，惠普重视的是员工学习和发展的提升，不会急功近利，而是寻求长期回报。